Von Deep Work Club · Zuletzt aktualisiert: Oktober 2026 · Lesezeit: 8 Minuten

Viele Führungskräfte in Startups haben niemanden, mit dem sie ihre eigentlichen Führungsfragen besprechen können. Die Founder sind busy, die anderen Leads auch, und offen zuzugeben, dass man sich vor einem Gespräch drückt, fühlt sich riskant an. Dieser Artikel erklärt, was Peer Learning für Führungskräfte ist, warum eine Gruppe mehr trägt als ein einzelner Coach, warum dabei keine Ratschläge verteilt werden und wie eine Session konkret abläuft. Grundlage ist Folge 7 des Deep Talk Podcasts, in der Lea Mersch, Psychologin und Psychotherapeutin, und Till Westermann den Leadership Circle vorstellen.

Das Wichtigste in Kürze

• Peer Learning heißt: Führungskräfte in vergleichbaren Rollen lernen voneinander an echten, aktuellen Fällen, nicht an Lehrbuchbeispielen.

• Der stärkste Effekt ist oft der erste: zu merken, dass andere dasselbe erleben. Die Gruppentherapieforschung nennt das Universalität.

• Im Format gibt es keine Ratschläge, nur geteilte Erfahrungen. Ungebetener Rat erzeugt Rechtfertigung statt Nachdenken.

• Klassische Trainings haben ein Transferproblem: Nach einem Jahr wird laut Saks und Belcourt (2006) nur noch rund ein Drittel des Gelernten angewendet. Wer am eigenen Fall arbeitet, hat diesen Transferschritt nicht.

• Was die Gruppe trägt: Vertraulichkeit (NDA), feste Besetzung, Moderation und das Nachfragen beim nächsten Termin.

Was ist Peer Learning für Führungskräfte?

Peer Learning für Führungskräfte ist ein moderiertes Format, in dem Menschen in vergleichbaren Führungsrollen ihre aktuellen Herausforderungen einbringen und sich gegenseitig mit eigenen Erfahrungen weiterhelfen. Der Unterschied zu einem Training: Es gibt keinen Lehrplan. Der Stoff sind die Fälle, die die Teilnehmenden gerade auf dem Tisch haben. Der Unterschied zu einem Netzwerkabend: Die Gruppe ist fest, vertraulich und arbeitet über Monate zusammen.

Im deutschsprachigen Raum ist eine verwandte Methode als kollegiale Beratung bekannt. International spricht man von Peer Groups, Action Learning Sets oder Leadership Circles. Der Deep Work Leadership Circle ist eine solche Gruppe: Führungskräfte aus wachsenden Startups treffen sich zweimal im Monat für 60 Minuten, moderiert von Lea Mersch, unter NDA.

Warum Führungskräfte mit ihren Fragen allein bleiben

Lea nennt in der Folge drei Gründe, und alle drei sind in Startups besonders ausgeprägt.

Erstens fehlt der Peer. Wer ein Team führt, hat selten jemanden auf Augenhöhe, mit dem er Führungsfragen offen durchdenken kann. Die eigene Führungskraft bewertet einen, das Team soll man führen, und die anderen Leads stecken im selben Tempo.

Zweitens ist da Scham. Lea beschreibt es so:

"Vielleicht habe ich ja auch die Scham, Schwierigkeiten, Probleme, Challenges mit anderen zu teilen, weil oftmals der Selbstwert gekoppelt ist an die Leistung oder an die Führungsqualität."
— Lea Mersch, Deep Talk Folge 7

Wenn der eigene Wert an der Leistung hängt, ist jede offene Frage ein kleines Eingeständnis. Also fragt man nicht. Mehr dazu im Artikel über Selbstwert im Job.

Drittens werden die unangenehmen Gespräche aufgeschoben. Man weiß, dass das Gespräch fällig ist, aber es müsste vorbereitet werden, und das Operative ist immer dringender. Warum das so ist, erklärt der Artikel über schwierige Gespräche.

Was die Gruppe leistet: vier Wirkfaktoren

Lea verwendet in der Folge Begriffe, die aus der Gruppenpsychotherapie stammen. Irvin Yalom hat dort Wirkfaktoren beschrieben, die erklären, warum Gruppen wirken. Vier davon tragen auch eine Führungskräftegruppe.

Den ersten Faktor beschreibt Lea als den entlastendsten:

"Das ist nicht meine Inkompetenz, sondern das ist einfach eine Herausforderung in einer Position. Andere haben gleich empfunden."
— Lea Mersch, Deep Talk Folge 7

Beim interpersonellen Lernen spricht Lea vom Mastery Model: Man lernt von jemandem, der eine Situation schon durchexerziert hat. Die Forschung zum Modelllernen, die auf Albert Bandura zurückgeht, ergänzt einen interessanten Punkt. Vorbilder, die sichtbar selbst gekämpft haben, wirken oft stärker als makellose Experten, weil man sich in ihnen wiedererkennt. Genau das ist ein Peer: jemand, der dieselbe Kündigung auch lange vor sich hergeschoben hat.

Till ergänzt aus eigener Erfahrung mit Gruppenformaten den Perspektivenvorteil:

"Du hast nicht nur die Expertise von deinem Coach, sondern die Expertise von den sieben, acht, neun Personen, die da sitzen. Das kann ein einzelner Therapeut oder Coach gar nicht leisten, so viele Perspektiven zu haben."
— Till Westermann, Deep Talk Folge 7

Warum es im Circle keine Ratschläge gibt

Die wichtigste Regel des Formats ist die, die am schwersten einzuhalten ist: Es werden Erfahrungen geteilt, keine Ratschläge erteilt. Lea fasst es in einem Satz zusammen:

"Ratschläge sind auch Schläge. Dann geht man in den Widerstand, dann geht man in die Rechtfertigungslage, und das wollen wir natürlich nicht."
— Lea Mersch, Deep Talk Folge 7

Die Forschung zu sozialer Unterstützung stützt diese Regel. Niall Bolger und David Amarel zeigten 2007 experimentell, dass sichtbare, direkte Unterstützung in einer Stresssituation weniger hilft als erwartet und das Gefühl eigener Kompetenz schwächen kann. Wer einen Rat bekommt, hört darin oft mit: Du schaffst das nicht allein. Eine geteilte Erfahrung ("Mir hat in so einer Situation geholfen, ...") lässt dagegen die Entscheidung bei der Person, die den Fall eingebracht hat.

In der Praxis ist der Wechsel ungewohnt. Lea beschreibt, dass sie als Moderatorin auch mal in die Rolle der Schiedsrichterin geht: "Warte, das ist kein Ich-Satz, sondern ein klarer Ratschlag." Dieselbe Erfahrung hat das Team bei Circles gemacht, die es unternehmensintern durchgeführt hat. Der Perspektivwechsel muss erst gelernt werden.

Wie eine Session abläuft

Ein Treffen dauert 60 Minuten. Der Ablauf folgt einer festen Struktur, die an die kollegiale Beratung angelehnt ist.

1. Vorbereitung (optional). Vorab geht ein Template herum, in das man seine Challenge eintragen kann. Es ist keine Pflicht, hilft aber, die Gedanken zu sortieren.

2. Ankommen. Kurz raus aus dem Alltag, bevor es inhaltlich wird.

3. Challenges vorstellen. Jede Person stellt ihre aktuelle Herausforderung in wenigen Sätzen vor. Wichtig: eine offene Frage, keine schon gelöste Geschichte.

4. Auswählen. Die Gruppe einigt sich auf eine Challenge, manchmal reicht die Zeit für eine zweite.

5. Verständnisfragen. Reihum wird nachgefragt, bis alle das Problem wirklich greifen.

6. Erfahrungen teilen. Jede Person erzählt, was sie in ähnlichen Situationen erlebt hat und was geholfen hat, als Ich-Aussage.

7. Einordnung. Lea ergänzt als Leadership Coach Perspektiven aus Einzel- und Gruppencoachings und, wo es passt, empirische Befunde. Zu manchen Themen bereitet sie danach ein Dokument auf, zum Beispiel zu Cultural Fit oder Onboarding.

Ein durchgespielter Fall

In der Folge spielen Lea und Till einen typischen Fall durch. Till ist Head of Marketing, sein Team wächst von fünf auf 15 Personen, und er müsste einer Person kündigen, nachdem mehrere Gespräche zur Leistung nichts verändert haben. Er stellt den Fall vor, und Leas erste Korrektur betrifft die Frage, nicht die Lösung: Was möchtest du von den anderen erfahren? Die eigentliche Challenge lautet nicht "Ich muss kündigen", sondern "Ich drücke mich davor."

Danach folgen Verständnisfragen und Erfahrungen der anderen. Was nicht kommt, ist der Satz: "Jetzt stell dich nicht so an, du bist Führungskraft, mach das." Genau dort würde Lea moderierend eingreifen.

Warum der Lerntransfer hier anders funktioniert

Das klassische Problem von Führungstrainings ist nicht der Inhalt, sondern der Weg in den Alltag. Alan Saks und Monica Belcourt befragten 2006 Weiterbildungsverantwortliche in Kanada. Nach deren Einschätzung wird ein Jahr nach einem Training nur noch rund ein Drittel des Gelernten tatsächlich angewendet.

Lea beschreibt den Unterschied so: Im Training lernt man an allgemeinen Beispielen und muss das Gelernte danach selbst übertragen. Im Circle bringt man den eigenen, aktuellen Fall mit. Es gibt keinen Transferschritt, weil man von Anfang an an der echten Situation arbeitet. Und weil die Gruppe sich zwei Wochen später wiedersieht, kommt die Nachfrage, die im Alltag fehlt:

"Weil wir uns dann auch in der nächsten oder übernächsten Woche noch mal treffen, kann man auch nachfragen: Wie war's? Hast du das Gespräch geführt? Und du hältst dich also committed."
— Lea Mersch, Deep Talk Folge 7

Diese Verbindlichkeit ist der Kern dessen, was die Action-Learning-Tradition seit Reg Revans beschreibt: Lernen entsteht, wenn echte Probleme in einer festen Gruppe bearbeitet und die Ergebnisse beim nächsten Mal überprüft werden.

Welche Themen auf den Tisch kommen

Aus den ersten Circles nennt Lea vor allem diese Themen:

• Feedback: Wie gebe ich Feedback, ohne gemein zu sein, aber auch ohne zu empathisch zu sein? Und was, wenn die Person früher ein Peer war?

• Hiring und Cultural Fit: Stelle ich nach Kompetenz ein oder nach Passung zur Company?

• Performance Culture: Was mache ich mit Menschen, die total nett sind, aber nicht liefern?

• Allyship: Wie reagiere ich, wenn im Unternehmen sexistische oder rassistische Bemerkungen fallen?

• Die eigene Balance: Wie bleibe ich leistungsfähig, ohne auszubrennen, wenn ich viel arbeite, weil ich weiterkommen will?

Viele dieser Fragen greift der Podcast in eigenen Folgen auf, etwa Radical Candor oder Cultural Fit im Recruiting.

Gruppe oder 1:1 Coaching?

Beides hat seinen Platz. Im Einzelcoaching geht man tiefer, weil die ganze Aufmerksamkeit auf einer Person liegt. Die Gruppe bietet etwas anderes: viele Perspektiven aus der Praxis, die Entlastung, nicht allein zu sein, und die Verbindlichkeit einer Runde, die nachfragt. Für Führungskräfte, die vor allem Sparring zu konkreten Situationen suchen, ist die Gruppe oft der passendere Rahmen. Wer an tieferen persönlichen Mustern arbeiten will, ist im 1:1 Coaching besser aufgehoben.

Häufige Fragen

Was ist Peer Learning für Führungskräfte?
Ein moderiertes Format, in dem Führungskräfte in vergleichbaren Rollen ihre aktuellen Herausforderungen einbringen und sich mit eigenen Erfahrungen gegenseitig weiterhelfen. Gelernt wird an echten Fällen, nicht an einem Lehrplan.

Was ist der Unterschied zwischen Peer Learning und einem Führungstraining?
Ein Training vermittelt Inhalte, die man danach selbst in den Alltag übertragen muss. Peer Learning arbeitet direkt an den aktuellen Situationen der Teilnehmenden, dadurch entfällt der Transferschritt. Dazu kommt die Nachfrage beim nächsten Treffen.

Warum gibt es im Leadership Circle keine Ratschläge?
Ungebetener Rat löst häufig Rechtfertigung aus statt Nachdenken. Forschung zu sozialer Unterstützung (Bolger und Amarel, 2007) zeigt zudem, dass direkte Hilfe das Gefühl eigener Kompetenz schwächen kann. Geteilte Erfahrungen lassen die Entscheidung bei der Person, die den Fall einbringt.

Wie läuft eine Peer-Learning-Session ab?
Ankommen, Challenges kurz vorstellen, eine Challenge auswählen, Verständnisfragen stellen, Erfahrungen teilen, Einordnung durch die Moderation. Im Leadership Circle dauert das 60 Minuten, zweimal im Monat.

Ist das, was in der Gruppe besprochen wird, vertraulich?
Ja. Im Leadership Circle unterschreiben alle Teilnehmenden ein NDA und verpflichten sich zur Verschwiegenheit. Ohne diesen Rahmen würde niemand offen über eine anstehende Kündigung oder einen Konflikt mit der eigenen Führungskraft sprechen.

Für wen ist ein Leadership Circle geeignet?
Für Führungskräfte aus wachsenden Startups und für Chiefs of Staff. Die Gruppen werden nach Position zusammengestellt, damit Menschen mit vergleichbaren Herausforderungen zusammensitzen.

Fazit

Führungskräfte bleiben mit ihren Fragen selten allein, weil es niemanden gäbe, der ihnen helfen könnte. Sie bleiben allein, weil es keinen Raum gibt, in dem eine offene Frage nichts kostet. Peer Learning schafft diesen Raum: vertraulich, mit Menschen in derselben Lage und mit einer Regel, die erst ungewohnt ist und dann befreit. Keine Ratschläge, nur Erfahrungen.

Eine Frage für diese Woche: Welche Führungsfrage trägst du gerade mit dir herum, die du noch niemandem gestellt hast?

Wenn du sie in einer festen Gruppe besprechen willst: So funktioniert der Leadership Circle. Einen Überblick über andere Formate gibt der Vergleich Peer Groups für Gründer und CEOs in Deutschland.

Diese Folge in voller Länge: Deep Talk Folge 7, Leadership Circle: Wie Führungskräfte voneinander lernen, mit Lea Mersch und Till Westermann.

Quellen

• Yalom, I. D., & Leszcz, M. (2020). The Theory and Practice of Group Psychotherapy (6th ed.). Basic Books.

• Bolger, N., & Amarel, D. (2007). Effects of social support visibility on adjustment to stress: Experimental evidence. Journal of Personality and Social Psychology, 92(3), 458–475.

• Saks, A. M., & Belcourt, M. (2006). An investigation of training activities and transfer of training in organizations. Human Resource Management, 45(4), 629–648.

• Bandura, A. (1977). Social Learning Theory. Prentice Hall.

• Schunk, D. H., Hanson, A. R., & Cox, P. D. (1987). Peer-model attributes and children's achievement behaviors. Journal of Educational Psychology, 79(1), 54–61.

• Revans, R. W. (2011). ABC of Action Learning. Gower.

• Deep Talk Podcast, Folge 7: Leadership Circle: Wie Führungskräfte voneinander lernen (21.09.2026), Deep Work Club.