Von Deep Work Club · Zuletzt aktualisiert: August 2026 · Lesezeit: 8 Minuten

Die naheliegende Annahme lautet: Wer die besten Leute in einen Raum setzt, bekommt das beste Team. Google hat das über mehrere Jahre an den eigenen Teams überprüft und ist zu einem anderen Ergebnis gekommen. Dieser Artikel fasst zusammen, was High Performing Teams tatsächlich unterscheidet, warum psychologische Sicherheit der entscheidende Hebel ist und welche vier Verhaltensweisen von Führungskräften sie aufbauen. Grundlage ist Folge 3 des Deep Talk Podcasts mit Lea Mersch, Psychologin und Psychotherapeutin, und Till Westermann.

Das Wichtigste in Kürze

• Talent, Erfahrung und IQ erklären Teamleistung deutlich schwächer als erwartet. Entscheidend ist, wie ein Team zusammenarbeitet, nicht wer darin sitzt.

• Googles Project Aristotle untersuchte rund 180 interne Teams und fand fünf Faktoren: psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Sinn und Wirkung.

• Psychologische Sicherheit ist der stärkste dieser Faktoren. Amy Edmondson definiert sie als geteilte Überzeugung eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken sicher sind.

• Psychologische Sicherheit bedeutet nicht Harmonie. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit tragen oft mehr Konflikte aus, aber sachbezogene.

• Das Verhalten der ranghöchsten Person im Raum setzt den Standard. Führung ist damit der wirksamste Einzelhebel.

Was ist ein High Performing Team?

Ein High Performing Team ist ein Team, das seine Ziele über längere Zeit übertrifft, weil seine Zusammenarbeit funktioniert, nicht weil seine Mitglieder einzeln besonders stark sind. Die Forschung beschreibt Teameffektivität als Ergebnis von Prozessen: Koordination, Kommunikation, gegenseitige Unterstützung. Steve Kozlowski und Daniel Ilgen haben 2006 rund 50 Jahre Teamforschung ausgewertet und kommen zu genau diesem Schluss.

Das ist unbequem, weil es die verbreitete Recruiting-Logik infrage stellt. Ein Team aus lauter A-Playern erzeugt nicht automatisch Hochleistung. Es erzeugt manchmal das Gegenteil.

Warum Talent allein kein High Performing Team macht

Google startete 2012 das Project Aristotle mit der Erwartung, Talentdichte und Erfahrung würden Hochleistung erklären. Untersucht wurden rund 180 interne Teams, mit über 200 Interviews und rund 250 Variablen. Das Ergebnis widersprach der Erwartung: Talent, Erfahrung und IQ waren überraschend schwach mit Teamleistung assoziiert.

Der zentrale Befund aus dem Bericht von Google Re:Work lautet:

"Who is on a team matters less than how the team members interact, structure their work, and view their contributions."
— Google Re:Work, 2016

Im Podcast beschreibt Till, wie sich das in der Praxis anfühlt. Er hat in Teams gearbeitet, in denen fachlich alles stimmte und trotzdem etwas fehlte:

"Ich wusste auch nicht so ganz genau, was passiert eigentlich, wenn ich jetzt einen Fehler mache. Wie schlimm ist das denn jetzt eigentlich? Vertusche ich das mal lieber und tue halt immer so, als ob ich alles unter Kontrolle habe."
— Till Westermann, Deep Talk Folge 3

Lea ordnet das ein: Wenn alle den gleichen Status beanspruchen und Druck von oben dazukommt, entsteht keine Kooperation, sondern Ellenbogen-Mentalität. Der Output kann kurzfristig stimmen. Tragfähig ist er nicht.

Die fünf Faktoren im Überblick

Zwei Einordnungen dazu. Erstens sind das Befunde aus dem Google-Kontext. Andere Organisationen können abweichen. Zweitens sind die fünf Faktoren keine isolierten Schalter, sondern ein System. Struktur ohne Sicherheit erzeugt Gehorsam, Sicherheit ohne Struktur erzeugt Beliebigkeit.

Der Faktor Struktur und Klarheit wird dabei am häufigsten unterschätzt. Gallup befragte im zweiten Quartal 2025 in den USA 17.660 Beschäftigte. Nur 47 Prozent stimmten der Aussage "Ich weiß, was bei der Arbeit von mir erwartet wird" stark zu. Weniger als die Hälfte also, bei einer Frage, die eigentlich trivial klingt.

Der Faktor Sinn hat ein solides theoretisches Fundament in der Selbstbestimmungstheorie von Edward Deci und Richard Ryan. Ihr Punkt ist wichtig für Führungskräfte: Es geht nicht darum, dass jemand seine Arbeit liebt. Es geht darum, dass jede Person einen eigenen Grund findet, sie für bedeutsam zu halten. Das lässt sich durch Führung fördern.

Psychologische Sicherheit: der stärkste und am häufigsten missverstandene Faktor

Psychologische Sicherheit ist die geteilte Überzeugung der Mitglieder eines Teams, dass das Team sicher für zwischenmenschliche Risiken ist. So hat Amy Edmondson, Professorin an der Harvard Business School, das Konstrukt 1999 definiert. Das Wort "geteilt" trägt die Bedeutung: Es ist eine Eigenschaft des Teams, keine Eigenschaft einzelner Personen.

Der Begriff ist älter als die aktuelle Debatte. Edgar Schein und Warren Bennis beschrieben ihn bereits 1965. Edmondson hat ihn seit Ende der 1990er als Teamkonstrukt empirisch untersucht.

Ihre Grundlagenstudie umfasste 51 Teams in einem Fertigungsunternehmen. Der Wirkungspfad, den sie fand, ist der eigentliche Punkt: Psychologische Sicherheit sagt Lernverhalten vorher, und Lernverhalten sagt Teamleistung vorher. Sicherheit ist damit kein weicher Zusatz, sondern der Mechanismus, über den Leistung entsteht.

Am anschaulichsten wird das an ihrer Krankenhausstudie. Edmondson untersuchte Medikationsfehler in Klinikteams und erwartete, dass die besseren Teams weniger Fehler melden. Das Gegenteil war der Fall. Lea bringt es im Podcast auf den Punkt:

"Die haben nicht die meisten Fehler gemacht. Die haben eben diese Fehler kommuniziert. Die anderen Teams haben den Teppich hochgenommen und die Fehler drunter gekehrt. Das heißt, die hatten gar keine Chance, besser zu werden."
— Lea Mersch, Deep Talk Folge 3

2001 zeigte Edmondson gemeinsam mit Richard Bohmer und Gary Pisano dasselbe Muster in 16 Kliniken, die minimalinvasive Herzchirurgie einführten. Gleiche Reputation, sehr unterschiedliche Ergebnisse. Erfolgreich waren die Teams, in denen im OP offen gesprochen werden konnte. Auch in stark hierarchischen Umgebungen, in denen es um Leben und Tod geht, entscheidet die Kommunikation.

Was psychologische Sicherheit nicht ist

Hier entstehen die meisten Missverständnisse. Psychologische Sicherheit ist:

• kein Harmonieprinzip. Es geht nicht darum, dass sich alle mögen.

• keine Konfliktfreiheit. Edmondson betont, dass Teams mit hoher psychologischer Sicherheit oft mehr Konflikte austragen, aber sachbezogene statt persönlicher.

• keine Verwöhnkultur. Ansprüche und Sicherheit schließen sich nicht aus, sie bedingen sich.

Wenn Menschen soziale Konsequenzen fürchten, ist das kein Charakterfehler. Es gibt neurowissenschaftliche Hinweise darauf, dass Stressreaktionen die Aktivität im präfrontalen Kortex hemmen, also genau in dem Bereich, der für komplexes Denken zuständig ist. Amy Arnsten hat das im Labor gezeigt. Der direkte Transfer auf Teamdynamiken ist plausibel, aber nicht abschließend belegt.

Vier Führungsverhalten, die psychologische Sicherheit aufbauen

Aus über 20 Jahren Feldforschung hat Edmondson vier Verhaltensweisen abgeleitet:

1. Arbeit als Lernproblem rahmen, nicht als Ausführungsproblem. Der Unterschied liegt im Satz. "Ich erwarte, dass ihr das liefert" bestraft Unsicherheit. "Das Problem ist komplex, ich brauche euer Wissen" macht sie normal.

2. Eigene Fehlbarkeit zeigen. Eigene Fehler und Wissenslücken benennen. Nicht als Schwäche, sondern als Modellverhalten. Brené Brown liefert dazu qualitative Hinweise, dass solche Führungspersonen als vertrauenswürdiger wahrgenommen werden, nicht als schwächer. Die Studienlage ist qualitativ, quantitative Replikationen fallen unterschiedlich aus.

3. Echte Neugier zeigen. Fragen stellen, die keine Antwort schon enthalten. Nicht "das sehen wir doch alle so, oder?", sondern "was übersehe ich?".

4. Schnell und sichtbar würdigen. Wenn jemand ein Problem anspricht oder einen Fehler zugibt: sofort und vor dem Team anerkennen. Nicht später, nicht unter vier Augen.

Genau der vierte Punkt fällt vielen am schwersten, und die Ursache ist oft biografisch. Till beschreibt es so:

"Die Führungskräfte, die wir damals hatten, die wurden auch nicht gelobt. Und das Spannende war dann, dass ich das dann selber auch nicht gemacht habe. Ich habe es ja auch nie erlebt."
— Till Westermann, Deep Talk Folge 3

Drei Dinge, die du in der nächsten Woche tun kannst

1. Die Selbstoffenbarungsminute

Nimm dir im nächsten Team-Meeting eine Minute und benenne einen eigenen Fehler aus der vergangenen Woche, samt dem, was du daraus gelernt hast. Edmondson beschreibt das als eines der wirksamsten Signale, die eine Führungskraft senden kann, weil es Modellverhalten schafft.

2. Eine einzige Diagnosefrage

Frag dein Team, anonym wenn nötig: "Auf einer Skala von 1 bis 5, wie sicher fühle ich mich, in diesem Team eine abweichende Meinung zu äußern?" Du brauchst keine aufwendige Befragung. Eine Frage reicht als Einstieg, und der Verlauf über mehrere Monate sagt mehr als der Ausgangswert.

3. Der Moment vor dem Nein

Wenn jemand eine Idee einbringt und Gegenwind bekommt, halte inne und frage: "Was könnte an dieser Idee interessant sein?" Nicht, weil jede Idee gut ist. Sondern weil die Person erlebt, dass sie auch dann sicher ist, wenn sie falsch liegt.

Ein Hinweis aus der Praxis: Solche Rituale brauchen Zeit. Till hat in einem Unternehmen eine feste Feedbackrunde am Freitagnachmittag eingeführt, in Dreiergruppen, nach fünf Minuten Stille. Es dauerte mehrere Wochen, bis dabei etwas Substanzielles herauskam. Das ist normal und kein Zeichen dafür, dass das Format nicht funktioniert.

Häufige Fragen

Was macht ein High Performing Team aus?
Nicht die Talentdichte, sondern die Art der Zusammenarbeit. Googles Project Aristotle identifizierte fünf Faktoren: psychologische Sicherheit, Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Sinn und Wirkung. Psychologische Sicherheit ist davon der stärkste.

Was ist psychologische Sicherheit?
Die geteilte Überzeugung eines Teams, dass zwischenmenschliche Risiken sicher sind: Fragen stellen, Fehler zugeben, widersprechen. Der Begriff geht auf Amy Edmondson zurück, die ihn 1999 als Teamkonstrukt definierte.

Bedeutet psychologische Sicherheit, dass Konflikte vermieden werden?
Nein, eher das Gegenteil. Teams mit hoher psychologischer Sicherheit tragen oft mehr Konflikte aus. Der Unterschied liegt in der Art: Es geht um die Sache, nicht um die Person.

Wie misst man psychologische Sicherheit im Team?
Für den Einstieg reicht eine Frage auf einer Skala von 1 bis 5 zur Sicherheit, eine abweichende Meinung zu äußern. Aussagekräftiger als der Einzelwert ist die Entwicklung über mehrere Messzeitpunkte.

Wie lange dauert es, psychologische Sicherheit aufzubauen?
Länger als ein Workshop. Rituale wie regelmäßige Feedbackrunden brauchen in der Praxis oft mehrere Wochen, bis Teilnehmende offen sprechen. Entscheidend ist Wiederholung, nicht Intensität.

Was können Führungskräfte konkret tun?
Arbeit als Lernproblem rahmen, eigene Fehlbarkeit zeigen, echte Neugier zeigen und offenes Ansprechen sofort und sichtbar würdigen. Diese vier Verhaltensweisen hat Edmondson aus über 20 Jahren Feldforschung abgeleitet.

Fazit

High Performing Teams entstehen nicht durch Talentdichte, sondern durch die Art der Zusammenarbeit. Psychologische Sicherheit ist dabei kein weicher Zusatz, sondern der Mechanismus, über den Lernen und damit Leistung entsteht. Und der wirksamste Hebel liegt näher, als die meisten denken. Wie Lea es im Podcast formuliert: Kultur folgt dem Verhalten der Person mit dem höchsten Status im Raum. Was du als normal behandelst, wird normal.

Du musst dein Team also nicht reparieren. Du kannst bei dir anfangen.

Eine Frage für diese Woche: In welchem Moment der letzten sieben Tage hättest du Sicherheit schaffen können und hast es nicht getan?

Im Deep Work Club arbeiten wir mit Führungsteams genau an diesen Themen, ohne Vortrag und ohne Skript. Sieh dir an, wie wir mit Teams arbeiten, oder lies weiter zu den Gründen, warum Führungskräfte schwierige Gespräche vermeiden und zu Radical Candor als Feedback-Modell.

Diese Folge in voller Länge: Deep Talk Folge 3, High Performing Teams, mit Lea Mersch und Till Westermann. Auf Spotify hören.

Quellen

• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.

• Edmondson, A. C., Bohmer, R. M., & Pisano, G. P. (2001). Disrupted Routines: Team Learning and New Technology Implementation in Hospitals. Administrative Science Quarterly, 46(4), 685–716.

• Edmondson, A. C. (2018). The Fearless Organization. Wiley.

• Google Re:Work (2016). Understand Team Effectiveness. rework.withgoogle.com

• Kozlowski, S. W. J., & Ilgen, D. R. (2006). Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams. Psychological Science in the Public Interest, 7(3), 77–124.

• Schein, E. H., & Bennis, W. G. (1965). Personal and Organizational Change Through Group Methods. Wiley.

• Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985/2000). Self-Determination Theory.

• Gallup (2025). Anemic Employee Engagement Points to Leadership Challenges. Q2 2025 U.S. Employee Survey, n = 17.660.

• Arnsten, A. F. T. (1998). The Biology of Feeling Frazzled. Science, 280(5370), 1711–1712.

• Brown, B. (2010). The Gifts of Imperfection. Hazelden.

• Deep Talk Podcast, Folge 3: High Performing Teams (27.04.2026), Deep Work Club.